安全是核电的生命线。没有安全，就没有核电的一切。
　作为中广核集团在广东以外投产的首个核电站，宁德核电1 号机组投产后能否安全稳定运行备受关注。即将从工程人手中接过接力棒的宁核人，是否已经做好了这种准备？宁德核电的核安全文化建设是否已经深入每个员工心中？……面对这一系列问题，本报记者专访了宁德公司总经理李一农。李一农说，宁核五年多建设经受的重重考验，让宁核人切身领悟到核安全的重要性，在困难中锻炼了队伍，确保了工程的安全和质量；下一步，要力争实现机组高水平运营，实现从工程建设到生产管理的“华丽转身”。

宁德项目吃了很多“螃蟹”

人民网4月18日福鼎电（通讯员 张珩 任爱群）记者（以下简称“记”）：宁德核电在建设过程中都遇到了哪些重大挑战？公司是如何协调和妥善解决这些重大问题的？

李一农（以下简称“李”）：宁德项目是集团CPR1000堆型中第二个投入商运的电站，但与岭澳二期相比，又面临许多新情况：

首先管理难度较大。宁德核电站4台机组一次开工，对公司的组织及管理能力都是一个很大的挑战，相较于岭澳二期的2台机组，管理强度、难度、复杂性、挑战、发生问题的可能性不是简单的两倍关系，远远超出想象。比如买电视机，42寸的是21寸尺寸的两倍，但价格并非如此。核电站的施工，周期很长，同样是百万千瓦级的机组，核电要比火电长三倍。核电站在施工的时候，2台机组从土建、安装、调试、试运行是一个抛物线；4台机组就不一样了，高点是一个平台，一直处于高态，管理者心里的弦一直紧绷着，压力很大，这个对于管理者是极大的挑战，对于意志、品质、决断力、承压的能力都是一个考验。

宁德项目还面临另一个挑战，宁德项目上马的时候，正是核电中长期发展规划出台的时候。一下开工了很多新机组，给我国制造业带来了很大挑战。在项目过程中，设备的制造质量问题、进度控制都有一定延误。像宁德核电主设备，如压力容器、3台主泵、主管道，都不是宁德的“亲儿子”，而是从红沿河、阳江等项目调配过来的，这得益于工程公司这样一个大平台，得益于兄弟项目的鼎力相助，但其难度可想而知。

第三，人员。业主的人员，尽管有一些有经验的外派干部，但只能以老带新，不可避免大量工作压在没有经验的年轻人身上。工程公司及施工单位都是大量新人。我曾是工程公司第一批领导，当时只有300人，而现在7000多人，6000多人都是新来的，经过岭澳二期得到了很大提升，但经验提升总需要一个过程。

第四，宁德项目面临很多“吃螃蟹”的地方，很多的新技术在这里使用。比如，首炉18个月换料，风险极大。第二个，模拟机，以前都是买加拿大的，但是加拿大公司的工期不能控制。中科华技术研究院推荐用国产化模拟机，我考虑良久，最后才下狠心，做成了意义比较大，我们将不再受制于国外供应商。中广核举全集团之力，不但准点完成了，而且核心能力提升了，国家核安全局的模拟机也找我们。第三个，主管道自动焊。主管道用手工焊很容易留下缺陷，需要焊15至17道焊缝，人在焊接的时候受很多制约，比如天气、湿度、现场清晰度、情绪等的影响，自动焊可减少人为因素影响，大大提高主管道焊缝的一次合格率。一开始工程公司想找法方合作，但法国人态度不积极，不想让你搞这个技术，加拿大不但要价很高，还对说明书做了简化，我们拿过来怎么用呢？工程公司痛下决心自己搞，结果搞成功了。宁德项目吃螃蟹很多，但我们的运气不错，如果其中任何一个是蜘蛛的话，那一定是毒蜘蛛。

面对这么多挑战，有问题不能等，一要强调协作，二要分层次。要协调好参建各公司之间的关系，营造好协同作战的氛围，让参建的各公司形成合力，将问题及时解决，不要扯皮。重要的是，要了解哪些是重大问题，要形成分层次的决策机制。我不是核电专家，即使是也不可能决策所有问题，所以我主要解决那些重大问题。其三，要在充分比较、调研的基础上果断决策，不能太犹豫。在解决问题的过程中要相信专家，综合不同专家的意见加以抉择。

让核安全文化深入人心，深入精髓

记：核安全是核电发展生命线。中广核集团从大亚湾时代起就逐步建立了以“安全第一、质量第一”为核心的企业文化，宁德公司是如何践行这些理念的？宁德核电是如何推进核安全文化建设的？

李：宁德核电始终把安全和质量放在至高无上的位置，这是发展核电第一层次的要求。第一层次是安全和质量，第二层次是投资和进度。如果讲“安全第一、质量第一”，我不知道何为第二?在这儿，第一和第二不是一个层次的问题，第二层次不好和第一层次放到一块比。比如，我和张继科打一场乒乓球，我打输了，我不能说我就是世界亚军，不具有可比性。为了安全要付出一定代价，但这个代价是可以计算的，也是可以付得起的，但由于你不重视核安全而发生了大的核安全问题，那个后果你是承担不起的。“3·11”福岛核事故，其后果震撼全世界，也再次给核电从业者敲响了警钟，让我们更加冷静、客观地反思和重审我们核安全管理的有效性。

宁德公司是新公司，人员来自四面八方，这其中有部分员工经历过大亚湾、岭澳核电站建设的洗礼，但绝大部分是年轻员工，其核电从业履历是一张白纸，对核安全没有切身认识。要使这些员工成为具备核安全素养的核电从业者，就必须不断推动以核安全文化为核心的企业文化建设，让核安全文化在他们身上打上深深的烙印。我亲自给他们讲课时，强调一个道理：一个百万千瓦级的核电站和一个百万千瓦级的火电厂，火电厂工期18个月，投资每千瓦0.5万，核电至少56个月，每千瓦1.5万，是火电厂的3倍。那2/3的钱和时间花到哪里去了？就是花到核安全上面去了！同一个厂造出来的阀门，效果都是一模一样的，但为了制造核电站的阀门，多了很多检查和文件记录，每一个环节都有更多的控制和检验，所以昂贵。我们必须让核安全文化深入人心，深入骨髓，把核安全放在首位。

第二，要保证公司的安全监督体系和设备可靠性，提升公司安全的“硬实力”。中广核文化最核心的就是核安全。我们绝对不放过建设期的设备和质量问题，不将其带进运营期，在建设期间解决设备问题容易，运营期要解决困难就加倍了。为此，我们除加强监督外，还主动给设备制造厂上核安全文化课，让合作伙伴认同并执行核安全文化的要求。

记：据我们所知，宁德公司还创造了具有宁核特色的“三H”文化，它与集团的企业文化是怎样的关系？

李：“三H”是指合力、和谐、核安全。我们是一个多股东的公司，成立之初，更要强调合力，强调和工程公司、承包商、地方政府、股东方合作。和谐是强调队伍和谐，以及周边关系和谐。我们现在还提出一个理念，“辛苦创业、幸福家园”。宁德核电是个新电厂，员工在创业阶段就要准备吃苦，不可能什么条件都是非常好的，要有奉献精神。比如办公楼，一开始我们租的酒店，冬天穿着棉大衣在里面办公，冻得笔都抓不住。又如考操纵员，两三年的学习夜以继日，比考大学还辛苦，有些人吃不消就辞职走了。我们创造条件建设“幸福家园”，通过在宁德市区建阳光园，协助员工解决子女就学、家属就业、单身员工联谊等措施来构建幸福家园，稳定队伍、稳定人心。核电厂和保险公司、IT公司不一样，那些公司人员流动很频繁，但在我们这里最好从一而终。

再说核安全，核电厂什么都要讲程序，电厂的运营人不需要他们成为推销能手、政客，不需要他们忽悠，需要他们踏踏实实，要将程序视为圣经，把安全看得比什么都重要。

宁德核电的文化，是继承中

总承包模式下业主仍大有可为

记：核电站建设是一个多方参与其中的庞大系统工程，在项目建设过程中，宁德公司是如何发挥业主公司应有作用的？

李：岭澳二期是完全由工程公司承担业主公司的责任，宁德项目是工程公司完全总承包，几百亿投资包含了从设计到施工、调试等等，工程公司在宁德项目上承担了非常大的责任。有人会有这样的疑问，在此模式下，业主公司能充分发挥作用吗？我认为，业主大有作为。

比如设备制造，往往有多个项目的设备在同一个制造厂生产，工程公司有驻厂监造人员，虽然有“奶妈”带着，但孩子是自己的，我们要关心。通过关注制造厂，我们的诉求得到很好体现，也可以帮助工程公司一起工作，加强监督力量。提早介入设备制造环节，加强对设备供应商的监督，推动问题解决，这个很重要。

岭澳二期的成功有一个经验，就是运营公司派了大量的人参与其中。宁德项目建设中，我们也积极参与了进来。2012年，宁德公司每月有2000人参与调试，通过在现场干，使生产人员也熟悉了现场，为机组后续运行积累了经验。

总体来说，在宁德核电这个大项目中，业主公司发挥了这些作用：一是从整个基地层面出发进行统筹，包括安全、后勤和廉政建设等。二是增加工程建设安全屏障，对工程质量多上一层监督。三是参与解决决策一些重大技术问题。四是处理协调好周边关系。五是统筹廉政建设，包括承包商在内。

记：1号机组投产对中广核而言是一大喜事，而对宁核人来讲更多的是责任。您对1号机组后续的运营有着怎样的期待？

李：1号机组投产后，其他3 台机组在2015 年前也要投产，我们要力争实现机组高水平运营，实现从工程建设到生产管理的“华丽转身”。要把四台机组运行好，都要达到和超过岭澳二期的水平。我们已经把岭澳二期冷试之后直到商运，以及商运后一年的指标进行分解，每个阶段都进行对标，力争做得跟岭澳一样好、乃至更好。未来的几年，宁德核电一是确保安全，二是运营业绩良好，三是队伍更加成熟，更加充满活力，甚至往其他基地输送人才。

广核集团的文化理念，并适当实践与探索创新的结果。